×

领导力

管理让一个系统正常运行，它帮助你完成你知道如何完成的事。领导建立新系统，或者改变旧系统，它带领你进入全新的、很少了解甚至完全陌生的领域。

约翰 科特 --领导变革之父

领导力开发的挑战

根据调研公司盖洛普发布的报告，只有30%的员工积极肯干，50%的员工不在状态，20%的员工以有损生产效率的方式表达不满。糟糕的领导力是造成员工消极怠工的主因。
不会当领导，下面人对我没有敬畏，怎么办？什么样的领导才算是好领导？？由普通员工升任为初级管理者，怎么进行角色转变？以前当员工不爽，现在当领导了更不爽！怎么办！
如何面对能力平庸却野心勃勃的领导？领导可以让人无语到什么地步？觉得不能跟领导学到东西，领导也很烦人，但是很喜欢这份工作，我该怎么办？如果你遇到一个SB领导，她说的情况根本不考虑实际情况，但是安排你去做，怎么办？为什么现在有担当的领导越来越少？部门领导推卸责任，屡次让你背黑锅，咋处理啊？
没有领导梯队培育的整体规划，靠每位领导者去“悟”，所以造成了领导者是天生的假象。领导力是艺术，但同时领导力也是一种能力，是可以开发和培养的。
各级管理人员，基本都会得到这样的评语“我们的管理人员都很优秀，做事都没问题，但是不知道怎么带领团队。”当优秀员工被提拔为管理人员后，没有对应的培养计划，是在“熬”。熬过去了，只是具备处理熟悉的日常事务的能力。
领导者无法根据团队不同的目标，不同的发展阶段，不同的下属灵活的应用领导力，最终的结果要么是强势逼迫，要么是欺上瞒下...

拓展加®领导力开发路径

系统的支持，培育领导力。

1、选择领导力框架

根据组织的实际情况选择领导力框架，比如：蓝海领导力，或者领导力梯队，并进行针对性的调整。

2、确定学习者领导力要求

确定对于参加领导力培养计划的人员的领导力要求，需要具备哪些领导技能。

3、测量学习者领导力差距

测评和测量领导力学习者的当前与期望之间的差距。

4、建立领导能力

综合领导力的开发组成10%（教育/培训），20%（指导/教练/个人反馈），55%工作实践（横向合作/轮岗计划/行动学习等）15%工作之外

拓展加®领导力开发路径。

5、在学习者的影响范围促进组织领导力的建设

影响和支持领导者在自己的影响范围，培育下属领导者，促进组织领导力的建设。

领导力模型之团队的有效领导

团队的有效领导，需要领导者随着团队的发展主动调整自己的领导方式。

1. “依赖和包容阶段”
做一个有指导性的，自信的领导.
2. “对抗依赖和冲突”阶段
更多地在参与式团队管理时，慢慢的授权.
3. “信任和重构”阶段
让成员参与到群体领导的功能中来.
4. “高绩效运作”阶段
像一个团队的专家成员那样去参与.

领导力模型之蓝海领导力

帮助领导者找到需要作出的改变，激发员工的最佳状态。

1. 基层管理者：取悦客户，而不是上司
摆脱杂务，服务客户，解决员工的低效问题，指导一线员工获得成功......
2. 中层管理者：减少控制，加强指导
解放、指导和授权，创建一个安全的学习环境，授权基层管理者......
3. 高层管理者：从日常运营转向整体战略
委派日常事务，掌舵公司未来。

期待与您携手同行

抛砖引玉，期待与您共同探索和发现，期待与您携手共赢挑战，共创辉煌！

我们坚信，为客户创造价值是唯一的发展之道。